Tout commence le 28 Octobre 1991. Danone signe avec le Président du Comité du commerce de la ville de Moscou un accord pour la création d’une société mixte détenue à 51% par Danone et 49% par la ville de Moscou. Sa vocation ? La commercialisation de produits laitiers frais dans une boutique possédée par la ville, située rue Tverstkaia, principale artère commerciale de la ville.
UNE PETITE BOUTIQUE DE YAOURTS
La vision du Groupe est de faire connaître la marque Danone sur un marché potentiel de 300 millions d’habitants, ‘’de planter la marque Danone’’. C’est aussi de se familiariser avec les consommateurs et de leur faire connaître les yaourts, sachant que les russes sont habitués au lait fermenté, le kefir. L’ouverture du magasin a lieu en Juin 1992. Les produits sont acheminés de France par camion. Au premier étage de la boutique les produits sont vendus en devises à des prix élevés pour les clients voulant éviter de faire la queue. Au rez-de-chaussée, les produits sont vendus en roubles à perte, compte tenu du taux de change, mais ceci est considéré comme un investissement pour l’avenir. Le succès est immédiat. La longue queue qui serpente sur le trottoir est le meilleur argument de la qualité des produits Danone. Un an après, en 1993, une équipe de vente est constituée pour visiter les magasins de Moscou. Et deux ans plus tard, en 1995, les ventes sont suffisantes pour justifier une production locale : c’est l’usine de Togliatti, à 1000 kilomètres de Moscou, qui sera choisie.
TOUJOURS PLUS DE POINTS DE VENTE
Au milieu des années 90, la société vend uniquement sur Moscou et elle emploie une centaine de personnes. En plus de la boutique, elle vend dans une quarantaine de magasins, beaucoup appartenant à l’Etat, où Danone a installé des mini shops de 5 m2 dotés d’un frigo. La plupart des produits sont désormais importés de Pologne et complétés par la laiterie de Togliatti qui commence à produire des yaourts aux fruits. Entre 1996 et mi-1998, le chiffre d’affaire quadruple grâce à l’investissement dans la distribution à Moscou et dans quelques grandes villes (Saint-Pétersbourg, Samara, etc.) soit en direct, soit via des grossistes.
FAIRE FACE À LA CRISE
Août 1998 : le défaut de paiement de la Russie engendre un effondrement de l’économie. Alors que beaucoup d’entreprises internationales plient bagage, Danone décide de rester. Et sa réponse à la crise va s’avérer déterminante pour son succès futur. La société est redimensionnée et le nombre de routes réduit. Elle se libère aussi de la tutelle politique et des ingérences dans les décisions en rachetant sa participation à la Mairie de Moscou. Surtout, en Novembre 1998, en pleine crise, la décision est validée de construire une usine à Tchekov près de Moscou pour produire 25 000 tonnes de yaourts et de fromage car avec la dévaluation, les produits importés ne sont plus compétitifs. Dès 1999, l’activité redémarre et l’année 2000 marque le retour de la croissance. A partir de fin 2000, avec le démarrage de l’usine de Tchekov, la société entre dans une nouvelle phase : elle a désormais les bases pour accélérer son développement.
BIENVENUE DANSLA PÉRIODE « INDIANA JONES »
La société rentre dans les années 2000 avec des taux de croissances de 30 à 40 % par an. Elle vit alors une incroyable aventure animée par son nouveau patron Jim Dwyer, excellent connaisseur de la Russie et parlant couramment le russe. Les anciens en parlent comme de la période «Indiana Jones», durant laquelle les équipes sont invités à expérimenter et bénéficient d’une forte autonomie. Les succès de l’entreprise sont alors célébrés dans de grandes conventions qui favorisaient le melting pot entre expatriés et russes. Cette perception de vivre un moment enthousiasmant est soutenue par le succès de la stratégie top line pilotée par Dario Marchetti.
DANONE EN RUSSIE
De la boutique de produits frais
au leader des produits laitiers
UN MARKETING DE PROXIMITÉ
La croissance s’appuie alors sur les acti-brands qui intègrent une forte composante locale. Ont été ainsi lancés : l’Activia fromage et l’Activia Kéfir. Un exemple de la localisation des approches marketing a été la communication sur Ratishka :
« ON A MONTÉ UN SPECTACLE SUR LES DINOSAURES QUI ENSEIGNAIENT AUX ENFANTS COMMENT GRAND.
CELA NOUS PA PERMIS D'ÊTRE CONNU DANSLES VILLES DE RUSSIE PROFONDE ».
Pour accompagner la croissance, il est décidé, en 2002, de tripler la production de Tchekov dès 120 000 tonnes. Mais début 2005, la dynamique s’arrête. Le marché connait un ralentissement brutal. Est-ce un accident de parcours ou une crise structurelle ? L’équipe de direction, solidaire, se mobilise pour faire la démonstration que c’est une situation conjoncturelle.
CRISE DE CROISSANCE
Mi-2005, Filip Kegels revient comme patron. En 4 ans, la société a triplé son chiffre d’affaires,
passant de 80 millions en 2001, à 250 millions d’euros en 2005. Le style de management doit changer.
Une stratégie inspirée de la démarche growth too est mise en place autour de quatre principaux leviers :
1. La concentration des ressources sur les marques atouts : Actimel, Activia, Danonino.
2. La localisation des concepts de packaging et communication.
3. Le développement de la distribution directe dans les douze villes de plus d’un million d’habitants et via des distributeurs dans les villes moyennes.
4. Le modern trade, un atout clé de Danone Russie, par rapport à ses concurrents, soutenu par les progrès réalisés dans la supply chain. En 2009, la supply chain employait 1500 personnes dans 20 dépôts. 80% des livraisons étaient faites en direct.
L'ÂME RUSSE DE DANONE
Un des ressorts essentiel du redressement tient dans la culture d’entreprise de Danone. La marque attire les talents grâce à sa bonne image. Les jeunes Russes sont avides d’apprendre de leurs collègues expatriés et des méthodes Danone. Le turn-over est faible pour une société russe, et le niveau d’engagement très élevé.
La démarche est également de russifier la culture, le double projet et les savoir-faire RH du groupe :
Danone supporting life auprès des orphelinats dès 2003, Danone Way en 2005, Code intitulé Human Laya en 2007. Dès la fin 2005, le marché, en forte croissance, tire à nouveau les ventes. La croissance est également financée par la progression des opérations, parmi lesquelles la bonne performance de l’usine de Tchekov
et le bon timing des investissements. La situation est rapidement redressée, et la Russie devient n°3 du Pôle Produits laitiers frais par le chiffre d’affaires, à égalité avec les USA.
FACE À UNE NOUVELLE CRISE, L'AGILITÉ ET L'ENGAGEMENT
Fin 2008, le rouble subit une nouvelle dévaluation de 20 % et le PNB russe baisse de 8%.
Surtout positionnée sur l’offre premium, le cœur de marché de Danone souffre. Le binôme Kegels–Reuther, arrivé début 2009 avec Luis Maia au Marketing définissent très vite un reset autour de 3 axes :
1. Focus sur les « affordable brands » et les produits pour enfants (catégories qui résistent le mieux) et développement des packagings familiaux ;
2. Fort programme de productivité ;
3. Re-focalisation de la production sur la Russie grâce au travail mené en amont auprès des fournisseurs.
En 2009, la société connaît une croissance flat.
UNE PAGE SE TOURNE ...
En 2010, la société renoue avec une croissance de 15 %. Mais une période se termine et une nouvelle aventure s’apprête à commencer… Car l’annonce mi-2010 du rapprochement avec Unimilk devient un enjeu central.
C’est le concurrent le plus dynamique de Danone. Dans le contexte de la crise avec sa gamme de produits bon marché, il est le plus complémentaire. Mais ce rapprochement est aussi une source d’inquiétude.
Les managers craignent d’être submergés par le nombre : Unimilk est deux fois plus grand en chiffre d’affaires et emploie quatre fois plus d’employés : 15 000 versus 3 500 salariés.
21 ANS APRÈS LA BOUTIQUE DE MOSCOU ET TROIS ANNÉES APRÈS CETTE ANNONCE, en 2013,
DANONE -UNIMILK, ENTRE-TEMPS REDEVENUR DANONE, SERA LA SOCIÉTÉ LEADER DES PRODUITS LAITIERS EN RUSSIE ET LA PLUS IMPORTANTE SOCIÉTÉ DU GROUPE DANS LE MONDE.
